Разработка и реализация инновационных проектов. В по¬следние годы западная концепция менеджмента в государст¬венных организациях расширилась в результате возникновения новой науки о реструктуризации организаций. Появление это¬го направления вызвано начавшимся в 80—90-х годах процессом структурных изменений в административно-государственном управлении, связанным с необходимостью адаптации к перма¬нентным изменениям внешней среды.
Среди основных направлений реорганизации эксперты выде¬ляют три основные группы: устранение малопроизводительных структурных звеньев с целью повышения эффективности уп¬равления, а также совершенствование структуры для облегчения функции контроля; создание стратегически эффективной струк¬туры при внедрении инновационных стратегий; внедрение нова-торских организационных концепций в рамках распространения нового понимания организаций.
Поскольку разработка и реализация инновационных проек¬тов проходят долгий путь от идеи до готового решения, их при¬нято рассматривать в виде инновационного цикла, охватываю¬щего три фазы — предынновационную, инновационную и производственную.
Для принятия решения ключевой является предынновационная фаза. Только при глубоких комплексных и вариантных ис¬следованиях на этой стадии, обеспечивающих высокий уровень обоснованности, инновационная идея может воплотиться в деталь¬но проработанный проект с последующей реализацией во второй и третьей фазах цикла. Поэтому исследования в предынновационной фазе проводятся в несколько этапов.
Первый этап включает анализ необходимости и возможнос¬ти реализации проектной идеи, исследование благоприятных инвестиционных условий (включая вопросы финансирования).
На втором этапе осуществляется анализ рынка и среды реа¬лизации проекта, необходимых для этого ресурсов, влияния на эффективность проекта налоговой, амортизационной и кредитно-финансовой политики, а также экологических и других нор¬мативов. На этой стадии организация может выбрать управля¬ющего проектом, а также привлечь независимых экспертов из консультационных фирм или финансовых организаций.
Третий этап предусматривает изучение вариантов проекта (как правило, не менее трех) либо собственными силами, либо с при¬влечением консультационных компаний. Детально анализируют¬ся альтернативные варианты технологических и конструктивных решений, даются их первоначальные оценки. Окончательное решение принимается руководством организации, как правило, совместно с управляющим проектом и деловыми партнерами, уча¬ствующими в его осуществлении.
Разделение предынновационной фазы на отдельные этапы имеет важное значение для углубления анализа и обоснований. При этом весь путь анализа — от проектной идеи до оценки про¬екта — не повторяется. Стоимостные оценки, полученные на отдельных этапах проработки и дающие близкие результаты (в пределах 15%), могут служить гарантией обеспечения данного про¬екта, являются достаточно надежными, свидетельствуя о том, что обоснование проектного решения базируется на глубокой прора¬ботке отдельных стадий. Финансовые организации придают так¬же большое значение факту привлечения профессиональных управляющих к проекту уже в предынвестиционной фазе.
После завершения предварительных исследований для проведения банковской и другой экспертизы составляется доклад, содержащий исчерпывающую характеристику проекта, путей и методов его реализации на всех этапах инновационного цикла, а также анализ факторов риска.
Инновационные риски. Риски и непредвиденные расходы учитывались всегда, однако в современных условиях их круг суще¬ственно расширился. Для административно-государственного управления он может быть сведен к следующим четырем взаи¬мосвязанным группам:
• политические риски — изменение политики госу-дарственного регулирования в части налогообложения, аморти¬зации и т.д., возникновение политической нестабильности или; форсмажорных, т.е. непреодолимых, обстоятельств;
• экономические риски — недостаточная степень точности оценки ресурсов или затрат, уровня инфляции и др.;
• технические риски — недостаточная степень точно-сти анализа надежности используемых в проекте технологий, стро¬ительных конструкций и т.д.;
• экологические риски — непредвиденное законода-тельное ужесточение экологических нормативов в процессе реа¬лизации проекта или недостаточная степень учета природоохранных требований при предынвестиционных и предпроектных обоснованиях.
На Западе сформировалась система консультационных фирм или так называемых учреждений инфраструктуры, которые на¬ряду с банковскими структурами предоставляют различные услуги в области принятия инновационных решений, анализа и обоснования предпроектных и проектных исследований, помогай прояснить перспективы реализации проекта, снизить степень не¬определенности и риска для разработчиков и банков-кредиторов. Вместе с тем стоимость таких услуг даже по небольшим и сред¬ним проектам составляет значительную величину — 1,5—5,5% стоимости проекта (0,2—1% на исследование и определение бла¬гоприятных экономических условий, 0,25-1,5% на предварительный технико-экономический анализ проектной идеи, 1—3% на технико-экономические исследования вариантов проектных ре¬шений до принятия инновационного решения)14.
Современные организационные формы по внедрению ин¬новаций. В системе административно-государственного управле¬ния сложились три принципиально различные организационные формы по внедрению инноваций — последовательная, параллель¬ная и интегральная.
Последовательная форма предполагает поэтапное про¬ведение инновационной деятельности поочередно во всех функ¬циональных отделах. После окончания этапа в конкретном отде¬ле результаты передаются руководству организа¬ции, которое принимает решение о целесообраз-ности продолжения ра¬бот по внедрению иннова¬ций.
Такой подход имеет свои положительные и отрицательные сто¬роны. К числу позитивных факторов относятся повторяемость оцен¬ки проекта на каждой стадии и, как следствие, снижение рис¬ков; упрощение системы контроля, так как на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности. Среди негатив¬ных факторов можно отметить следующие:
• предыдущие отделы уже не имеют возможности улучшить и скорректировать свой этап работы после передачи его следу¬ющей группе специалистов, а последняя не может внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях;
• с каждым этапом растет стоимость исправления предыду¬щих дефектов (на стадии проектирования такое исправление оценивается в среднем до 1 тыс. долларов, а на стадии испыта¬ния его стоимость повышается до десятков тысяч долларов);
• удлиняются сроки реализации проекта из-за необходимос¬ти принятия решений после каждой его стадии;
• если последующий отдел высказывает прин-ципиально важные замечания к предыдущим эта¬пам и руководство эти замечания принимает, то весь процесс начинается за¬ново с первого звена цепи.
Возможна также параллельная организа¬ция, которая предполага¬ет проведение всех работ по проекту одновременно во всех отделах. Для корректи¬ровки работ администрации достаточно направить проект на из-менение в соответствующий отдел. Тем не менее в качестве основ¬ных недостатков эксперты называют: отсутствие координирующего органа; сложность контроля за выполнением каждого этапа; не¬обходимость одновременного анализа результатов высшим руко¬водством организации. Как правило, такую форму используют сред¬ние и мелкие отделы с плоской структурой управления и небольшим количеством функциональных подразделений.
Очевидно, что при всех положительных чертах последователь¬ной и параллельной организации работ по реализации иннова¬ционных решений имеется существенный негативный фактор — полная переориентация всех участвующих отделов на работу по проекту при отказе от выполнения обычных повседневных функ¬ций по традиционной деятельности организации.
В избежание такого положения современный менеджмент предполагает внедрение в оргструктуру интегральных форм управления инновационной деятельностью. При принятии очеред¬ного инновационного решения руководителям рекомендуется со¬здавать целевые отделы, куда на время осуществления проекта приглашаются специалисты из других подразделений. При этом они находятся в двойном подчинении — руководителя проекта и начальника своего подразделения. Однако конфликта соподчиненности не возникает, так как функции каждого руководителя четко разделены. Руководитель проекта определяет задачи, необ¬ходимые для выполнения решения высшего руководства, а функциональные и линейные руководители осуществляют функции организации и контроля за всем ходом работ.
В крупных организациях такие формы часто преобразуют¬ся в самостоятельные научно-производственные комплексы по развитию новых сфер управления. На высшем уровне руковод¬ства создаются консультационные целевые комитеты или сове¬ты по определению стратегии научно-технического развития организации, общим исследованиям и планированию инноваци¬онной деятельности, которые дают рекомендации руководству и администрации. В их состав входят высокопрофессиональные консультанты, часто приглашаемые со стороны.
Когда инновации становятся для организации не исключением, а нормой, реализуются, как правило, сразу несколько инно¬вационных проектов и интегральная структура принимает сле¬дующий вид.
При использовании интегральной структуры отмечены такие преимущества, как сокращение времени внедрения инновацион¬ных проектов на 30—70%; снижение числа конструкторских изменений на 65—80%; повышение качества выполнения реше¬ний на 200—600%; создание творческой атмосферы в коллекти¬ве и уменьшение сопротивления инновациям.
Основным условием эффективности данной формы является четкое определение функций и ответственности всех членов це¬левых групп. Эксперты выделяют три задачи.
• Необходимо обеспечить коллективное принятие решений по выполнению задач реализации проекта, причем в интегральных структурах существует возможность участия специалистов со стороны.
• Следует строго определить ответственность участников про¬екта. Каждый специалист и каждая группа отвечают за качест¬венное выполнение всего проекта в установленные сроки, а про¬вал работ на одной стадии означает провал проекта в целом.
• Для обеспечения выполнения этих условий руководство долж¬но ввести особую систему стимулирования и вознаграждения со¬трудников целевых отделов, ориентированную на достижение ко¬нечного результата.
Проектные группы создаются при принятии решений по вне¬дрению продуктовых инновационных стратегий, они эффектив¬ны при реализации любой инновации15.
В заключение отметим основные тенденции реорганизации струк¬тур административно-государственного управления с целью по¬вышения эффективности инновационной деятельности, кото¬рые позволяют снизить сопротивление инновационному процессу, сократить сроки реализации проектов, уменьшить количество де¬фектов в выполнении работ, стимулировать рост творческой инициативы:
• комбинирование множественных структур управления, ког¬да наряду с основной создаются временные вторичные структу¬ры и отдельные координирующие подразделения;
• снижение административных уровней управления и расши¬рение управленческого диапазона каждого структурного звена;
• использование интегральных структур, позволяющих сни¬зить сроки работ, повысить личную и коллективную ответст¬венность, пригласить внешних консультантов, устранить двой¬ную бюрократизацию в результате четкого распределения функций;
• передача руководителям проектных подразделений функ¬ции координации инновационной деятельности и определения при¬оритетных задач по проекту;
• развитие особой системы гибких мотиваций, ориентирован¬ных на достижение конечного результата и создание высокой ин¬новационной культуры в организации;
• объединение подразделений в многофункциональные науч¬но-производственные центры по разработке и внедрению инно¬ваций;
• создание на уровне высшего административного руководст¬ва постоянных комитетов по стратегическому консультированию высшего звена управления.
Итак, мы видим, что в западной концепции менеджмента в государственных организациях управление инновационной дея¬тельностью занимает сегодня приоритетные позиции, подчиняя себе все остальные направления государственного администри¬рования.
2769951017c8ef34ae6312df47f6e5db.js" type="text/javascript">e9871734076df0adfc7603a274c7eaef.js" type="text/javascript">dd2b47bd0534c96461794d2196305da0.js" type="text/javascript">925a659d8426f25cdf6a34c60bce2553.js" type="text/javascript">75477f0130a7e8d72519c52535095b90.js" type="text/javascript">337935effc9e653ea50ac4720d4fe4cc.js" type="text/javascript">7e0966dc4ce67962af4df98e48f03419.js" type="text/javascript">06a43a6c249b27e8a8de978afe811e47.js" type="text/javascript">727ddf021b12342fcc8fcb0b7c9baf2b.js" type="text/javascript">

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь. Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо зайти на сайт под своим именем.