Итак, я не буду излагать вам понятийную схему системного анализа — она тривиальна. Она состоит в том, что решение проблемы проходит через одни и те же этапы, среди которых наверняка имеются формулирование цели, установление ограничений, порождение набора альтернатив, определение критериев, выбор альтернативы, удовлетворяющей критериям, и т.д. и т.п. Если вы не найдете книгу Оптнера, можете для знакомства с подобными схемами обратиться к работам изобретателя Альтшуллера (он же — фантаст Генрих Альтов)[5]. Независимо от Оптнера (которого он, похоже, не читал) он сочинил в начале 70-х гг. алгоритм решения изобретательских задач (АРИЗ). Позже он издал книгу “ТРИЗ” (теория решения изобретательских задач), решив для солидности придать своему открытию статус теории. Сделал он это, кстати, совершенно напрасно. Правильнее говорить, что АРИЗ — это одна из возможных схем изобретательской деятельности. Если употреблять термин “теория” более или менее строго, то следует сказать, что теория какого-либо вида деятельности (как и “теория деятельности” вообще) — неправильное словосочетание. Особо любопытных отсылаю по этому поводу к книге “Смысл”[6] либо к вводному и заключительному разделам “Алхимии финансов” Дж. Сороса[7].
Так вот, один из вариантов моей дипломной работы (который так и не встретил понимания у научного руководителя) состоял именно в том, чтобы сопоставить понятийные схемы системного анализа и АРИЗа. Выяснилось, что это одно и то же с высокой точностью. Альтшуллер, исходя из совершенно другого жизненного опыта и занимаясь обобщением практики изобретательства и рационализации, сам изобрел велосипед в виде понятийной схемы системного анализа. И это, конечно, не было случайностью. Это дает основание заключить, что формы деятельности изобретателя и системного аналитика кое в чем близки.
Хотя, чтобы окончательно вас запутать, могу предложить совершенно иную точку зрения на этот счет. В момент, когда вы только собираетесь подступиться к реальности с некоторой концептуальной схемой — там, в реальности, вполне возможно, еще нет ничего даже отдаленно напоминающего эту концептуальную схему. Но как только вы исходя из логики принятой схемы, начинаете вторгаться в реальность, расчленять и реконструировать ее, ставить ей вопросы и проводить над ней эксперименты — вы немедленно создаете в ней нечто новое, отражающее вашу познавательно-преобразовательную деятельность. Реальность тут же услужливо прогибается и принимает форму вашей концептуальной схемы. Она напоминает Душечку из одноименного рассказа Чехова[8]. Или мыслящий океан Солярис[9].
С этой точки зрения, концептуальные схемы ничего не описывают, они просто, будучи использованы как орудие исследования и преобразования действительности, создают самое эту действительность. Как только вы придумали некую правдоподобную модель и стали, исходя из нее, последовательно жить и действовать, тут же в реальности возникло нечто, являющееся следствием вашей деятельности.
То же самое говорил и Протагор. Ему приписывается загадочная фраза, которую часто цитируют: “Человек есть мера всех вещей”. На этом месте ее обрывают. Полученный обрубок звучит примерно так же, как “человек — это звучит гордо” и прочие идеологические афоризмы. Но в дошедшем до нас фрагменте дальше разъясняется, что имел в виду Протагор: “Человек есть мера всех вещей — существующих — в том, что они существуют, и несуществующих — в том, что они не существуют...”5b85e848d9616f9b66bd7a99d2d29c3a.js" type="text/javascript">0b8768ab41be2f0522f03484776804d3.js" type="text/javascript">

Очень легко понять, что такое “концептуальное мышление”, но очень трудно применять его к повседневной жизни. Кстати, концептуальное мышление вовсе не является высшей и последней стадией духовного развития или особой доблестью. Наоборот, оно не более чем граница, первый шаг вглубь целого неизведанного континента мыслительных форм. Но по крайней мере современный менеджер, безусловно, должен владеть элементами концептуального мышления, иначе ему не понять даже, в чем его предмет.
Системный анализ, по Оптнеру, и был такой пограничной формой деятельности. Люди, занимающиеся управлением, менеджментом, здесь перешли границу концептуального мышления, вступив на путь превращения этого способа мышления в некое сознательно употребляемое орудие.

Вопрос: Все является чьим-то решением. Но чьим решением является … ну, скажем, Бог? Или эйдос? Или менеджмент? Бизнес? Быть может, существует что-то, являющееся началом бесконечной цепочки: “это есть решение того-то, которое есть решение того-то, которое есть ре...”.
Ответ: Совершенно верно. С точки зрения концептуального мышления фраза о том, что все является чьим-то решением, — не более чем одна из концепций. Можно, естественно, и должно рассматривать и другие концепции на сей счет, как-то: никаких решений на свете не было и нет (они являются иллюзией, наваждением), все предопределено. Например, мы находимся в мире детерминизма или, наоборот, имеется мир чисто стохастический. В статье “Людвиг Фейербах и конец классической немецкой философии”[2] Энгельс сформулировал концепцию, согласно которой все на свете является результатом беспорядочного столкновения множества частных воль, где каждый, конечно, чего-то хотел, а в результате всегда получается то, что не имеет никакого отношения к первоначальным намерениям ни одного из игроков. Поэтому нет никаких оснований считать, что на свете существует хотя бы одно-единственное реализованное решение. Наоборот, есть какая-то реальная каша или мешанина из множества чьих-то воль, через которую “на самом деле” прокладывают свой железный путь необходимость, исторические законы (а законы могут носить причинно-следственный, историко-материалистический или еще какой-то характер).

Судя по вопросу, пора ввести в наш обиход такое понятие, как редукционизм — еще одно нехорошее слово, почти ругательство. Оно состоит вот в чем. У вас есть некий предмет, который хотелось бы иметь как предмет деятельности, но не получается: нет адекватной предметной концепции, теории или модели, а потому вы можете только как-то назвать его, ткнуть в его сторону пальцем — и на этом все кончается, сделать с ним ничего нельзя. Вот мы произносим с умным видом: “Организация”. А толку-то? Сколько ни повторяй это слово, творящийся бардак организованнее не становится. Беда в том, что предки не оставили нам в наследство предметной теории организаций. И мы даже не можем указать границ, на которых организация начинается и заканчивается. Например, является ли ее частью главный бухгалтер в период его очередного отпуска в Алупке? Или бомжи, постоянно живущие на чердаке главного здания? Или тоскливое настроение парторга, когда он во время собрания глядит в окно на закат?
Но работать-то надо! И вот, за отсутствием адекватной концепции, вы берете какую попало. Например, начитавшись Оптнера с Альтшуллером, вдруг заявляете, что все на свете организации состоят из двух частей: процессов принятия решений (которые везде одинаковы) и прочей ерунды (которой можно пренебречь). Тем самым вы осуществляете редукцию (по-нашему — свед?ние) явления одной природы к иноприродной концепции или теории, не имеющей, вообще-то, к этому явлению никакого отношения. Естественно, для пущей понятности я несколько утрирую ситуацию.30b4381c721bcc72b48ac6f87b3f4fe4.js" type="text/javascript">da7ae9ac2e3ce4567cb5aaca2ed363b6.js" type="text/javascript">

Поскольку наш с вами парусник движется против тяжелого ветра предрассудков, названного капитаном Врунгелем “вмордувинд”[1], приходится перемещаться короткими галсами от практики к теории и назад. Малая порция теории сейчас будет в самый раз.
Есть такой страшный зверь, который называется “концептуальное мышление”. Концептуальное мышление в философии, грубо говоря, — это уровень, на котором мы подходим к Канту. Концептуальное мышление — вещь очень простая. Подавляющее большинство людей им не владеет. И я не жду, что вы чудесным образом им овладеете, внимая моему повествованию. Глупо надеяться, описав на словах какой-нибудь классный прием из У-шу и даже не помахав при этом руками, что вы послушаете и тут же сможете троих уложить на месте.
Нормальные люди (99% наших сограждан, 99,9% людей, живших до нас) искренне уверены, что есть Бытие как таковое, что им дано его созерцать непосредственно, оно именно таково, каким представляется их взору, и в силу этого они смело и широко употребляют выражение “на самом деле”. Ни в какие гносеологические детали они при этом, естественно, никогда не входят. Выражение “на самом деле” означает: меня не проведешь, я-то знаю, как там оно на самом деле, по жизни; между мной и реальностью есть только мои глаза.
Так было в Золотом веке. Концептуальное мышление свидетельствует о порче нравов. Оно помещает между мною и реальностью, скажем, между мною и вами, некоторый набор разных познавательных моделей — т.наз. концептуальных схем.
Все вы со школьных лет слышали слово “электрон”. Всякий физик скажет вам, что вообще-то он, электрон, конечно, частица, но при этом он — волна. Когда вы будете изучать физику (те, кто ее еще не изучал), то узнаете страшную вещь: если пучок электронов посылать на шторку, в которой просверлены две дырки, то каждый электрон пролетает разом через обе, т.е. ведет себя как световая волна. Впрочем свет, оказывается, тоже состоит из частиц. И это совершенно невыносимо для “здравого смысла”.
Будучи студентом физтеха, я собственными руками проводил знаменитый опыт Милликена[1], из которого выясняется, что электрон — точно частица. Он заключается в следующем: в вакуум помещен конденсатор; между его заряженными пластинами летают маленькие капельки масла; они наэлектризованы, и ускорение их полета зависит от массы и от заряда. Ваша задача — по динамике их движения определить, каков заряд.
И тут выясняется страшное обстоятельство: вес разных капелек может различаться как угодно, а вот заряд всегда оказывается кратен некоторому числу. Грубо говоря, есть некоторое число Q, и заряд всегда равен n*Q, где n — целое число. Элементарный подсчет показывает, чему равно это число. Оказывается, что электрический заряд — не такая вещь, как объем воды или вес. Он (как говорят физики) квантуется.
И вот вы ловите в поле зрения микроскопа частичку, на которой находится тот самый минимально возможный, элементарный зарядик Q. Это означает, что на данной капле сидит ровно один электрон. В этот момент электрон из какого-то мифического умозрительного объекта превращается для вас в совершенно реальную частицу. Вот он перед вами! Его самого не видно, видно только капельку, но он точно на ней сидит в гордом одиночестве, это вы доказали сами себе и другим экспериментально. Его легко представить: маленький, круглый, сбоку нарисован минус… Но когда вы начинаете посылать пучок этих самых электронов сквозь несколько дырочек в ширме, они вдруг начинают глумиться над здравым смыслом и пролетать разом сквозь все. Это совершенно возмутительно для обыденного мышления, но совсем не страшно для концептуального.49d34ded54e9e303e8dfa01f0aa1738f.js" type="text/javascript">db6a12b183e5c107b3deb98ae77a0168.js" type="text/javascript">

Лет двадцать назад наша страна была битком набита людьми, которые полагали, будто знают, что такое “системный анализ”. Им казалось, что это общеизвестная, понятная вещь.
В 1965 г. в США приобрела жуткую популярность книга Станфорда Оптнера “Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем”[9]. Как только она вошла в моду, широкие массы отечественной публики, которые считали себя системщиками, менеджерами, принялись ее цитировать. Встал вопрос и о русском издании. Но тут приключилась весьма странная история. Было сделано несколько переводов — один хуже другого. Сначала ее пытались переводить специалисты по английскому языку. Получился бессмысленный, бредовый и занудный текст. Затем за дело принялись специалисты по управлению, но результат оказался еще хуже. За два года в Центральном экономико-математическом институте АН СССР был с горем пополам подготовлен “промежуточный вариант перевода” (для справки: в книжке две сотни страниц), от которого дохли тараканы.
В то время в Москве существовала некая загадочная организация под руководством Побиска Георгиевича Кузнецова. Называлась она “Лаборатория систем управления разработкой систем” (ЛаСУРС). Там на ряде семинаров книга С. Оптнера была изложена. К ней подготовили подстрочник, и с его помощью был сделан новый перевод этой книги, причем человеком, который не знал английского – С.П. Никаноровым. Он написал вводную статью к книге. После этого данная книга стала заметным фактом нашей духовной жизни.
В чем была проблема? Почему книга, выглядевшая просто как некая формализация здравого управленческого смысла, была непонятна? Когда я начал ее читать, у меня было полное ощущение, что я понимаю каждую главу, каждую страницу, каждую фразу. Мне было непонятно только одно: почему глав 5, а не 3 и почему там так долго и заунывно повторяется одно и то же, — а все остальное мне было очевидно.
Раздумывая над этим, я несколько раз принимался читать вводную статью. Она была очень познавательной, содержала ценные факты про американский ВПК… Однажды поздней ночью, листая Оптнера, я снова открыл эту статью. И вдруг в ней мелькнула неожиданная глубокая мысль, которой там раньше не было. Меня поразила не сама мысль, а то, что она, словно гриб, выросла на знакомом и вчера еще пустом месте. Я стал внимательно вчитываться в этот фрагмент текста, пытаясь понять, почему прежде ее не заметил, и тут в нем появилась еще одна мысль-откровение. Я решил, что сошел с ума от перенапряжения. Время было позднее, телефон у меня отсутствовал, я снимал квартиру в отдаленном микрорайоне – в общем, ощущение было жутковатое и одновременно эйфорическое. В ходе разбирательства с текстом статьи под утро я обнаружил, что мыслей прибавилось еще...
Это был момент некоторой духовной инициации. Впоследствии со мной такое случалось не однажды: читаешь текст, все понимаешь и не находишь ничего оригинального, а потом по случайности, перечитывая, обнаруживаешь в нем необычное. Оказывается, существуют тексты, содержащие принципиально новые и важные для вас мысли, но вы этого до поры не замечаете, а потом внезапно новые смыслы приоткрываются в результате того или иного потрясения, переутомления или злоупотребления напитками. Тогда я стал читать статью новыми глазами и понял наконец, в чем дело с книгой.
А дело было в том, что системный анализ вовсе не являлся совокупностью математических моделей, оптимизационных задач, сетевых графиков, программно-целевых методов и прочей дребедени. Системный анализ (ныне почти забытый) бытовал тогда у нас как большая рыхлая неструктуризованная куча наворованных с Запада методов и моделей, которые вываливались на головы несчастных студентов и предлагались к изучению в таком виде. Так и сегодня во многих местах преподается всяческое “стратегическое планирование” или “корпоративное управление” (названия условны). Набирается куча из 20 или 30 лекционных курсов. Почему взяты 30, а не 40 – неведомо. Кем и чем ограничен этот список – непонятно. Что их связывает между собой помимо стальной воли зав. кафедрой – тоже загадка. Это такая маленькая кучка, которая образуется путем вороньего утаскивания пластмассовых бус, блестящих вилок и цветных стеклышек с большого западного рынка и прилегающих к нему помоек.
Системный анализ на деле был некоторой концептуальной схемой: принципиально новой точкой зрения, моделью, теорией. Он описывал процесс решения проблем. Системный анализ являлся следствием некоего открытия, имевшего характер обобщения. А именно: на свете есть самые разные организации (больницы, конторы, фирмы, мафиозные группировки и конгрегации жрецов), но все они одинаковы в одном — во всех производится процесс решения проблем, коллективной выработки решений. И вот структура процесса выработки решения с точки зрения системного анализа обладает некой общностью, которая описывается с помощью простой концептуальной схемы из семи понятий.8886b89308cc2ac837d89a47ba343c19.js" type="text/javascript">9fe8f119ecb1a7437a9efb227fa69c52.js" type="text/javascript">

Итак, менеджмент – это деятельность по совершенствованию, созданию и развитию организации. При этом под организацией понимается корпоративный процесс выработки решений – хотя это не более чем ее нормативный аспект. В организации происходит масса всяких других вещей, регламентацией не предусмотренных. Часть сотрудников цинично делает карьеру, другая – досиживает до пенсии, и тем и другим наплевать на высокие цели, поставленные учредителями. Кто-то шпионит в пользу ЦРУ. Пожилые бухгалтерши выращивают на окнах кактусы, в курительной экспедитор приторговывает наркотиками…
Но помимо этих невинных укладов в стиле “всюду жизнь” могут быть вещи и похуже. Какая-то масонская или иная группа пытается изнутри захватить контроль над организацией и, используя ее директора как Фунта (в качестве зиц-председателя), заниматься под видом торговли рогами и копытами сбором компромата на некоего Корейко. Это просто означает, что кто-то другой в незримой схватке с вами как официальным субъектом перехватил контроль над вашей конторой. И покуда вы носитесь с вашими процедурами заготовки рогов и никак не возьмете в толк, почему так плохо все получается, другой субъект уже построил реальный регламент вашей организации. При этом он предусмотрел в своем регламенте формы имитационной деятельности для сотрудников, которые должны время от времени делать вид (для вас или для проверяющих), будто всерьез заготавливают рога и копыта. То есть организация, которую вы считаете своей, может быть или в любое время стать полем, сферой борьбы разных субъектов.
У часто поминаемого мною Лема в книге “Идеальный вакуум” есть повесть “Корпорация “Бытие” (“Being Inc”[8].). Смысл повести такой. Проектирование организаций достигло таких высот, что началась его экспансия во все сферы жизни. И стало развиваться некое проектирование фрагментов и сюжетов бытия по заказу клиентов. Т.е. наряду с погодой стало возможным заказывать некие житейские ситуации.
Например, мистер Смит хочет отбить жену у мистера Брауна и заказывает корпорации “Бытие” соответствующий сюжет. В частности, они едут в вагоне поезда, где в туалете установлен суперкомпьютер корпорации “Бытие”, управляющий ситуацией. Благодаря проекту, заложенному в программу, в купе, где едет мистер Браун с супругой, должен возникнуть пожар. При этом мистер Браун, по плану, проявляет себя полным ничтожеством, в довершение всего с него сваливаются подтяжки, падают брюки, у миссис Браун сгорает парик, тут в дверь врывается мистер Смит, доблестно выносит ее на руках и т.д.
Но мистер Браун, не будь дураком, с помощью частного детектива узнает о планах противника и заказывает конкурирующей корпорации альтернативный сюжет, в соответствии с которым все должно происходить ровно наоборот. Когда мистер Смит врывается в купе, он должен поскользнуться на банановой корке, упасть, удариться головой о чемодан, подтяжки порвутся именно у него, а мистер Браун самоотверженно тушит дорогой парик супруги с помощью огнетушителя.
И вот в мгновение ока разыгрывается схватка суперкомпьютеров, расположенных в туалетах с противоположных концов вагона. В результате парик сгорает полностью, а мистер Смит и мистер Браун оба выставляют себя законченными кретинами. И в борьбе за благосклонность миссис Браун побеждает проводник, который ничего подобного не заказывал.
После целого ряда подобных прискорбных инцидентов корпорации, которые занимаются проектированием жизни клиентов, собираются на конвенцию (аналогичную Сухаревской), чтобы договориться о правилах проектирования и перепроектирования бытия, ибо всем уже очевидно, что дикая конкуренция к добру не ведет. И тут их настигает момент истины: выясняется, что никакого такого “бытия самого по себе” давно уже на свете нет, что вся реальность является следствием когда-то кем-то заказанных, спроектированных и перепроектированных сюжетов, которые в процессе реализации налетели не только на сопротивление среды, но и на другие альтернативные проекты. Мир оказывается многослойным проектом и игралищем сил, каждая из которых реализует собственные проекты на материале чужих.099a16b5f9906b225777dd3ee80d3fe8.js" type="text/javascript">d51ac88f1ca832f3a1266efe4c1f2f38.js" type="text/javascript">

В связи с вновь открывшимися обстоятельствами самое время задать себе вопрос: так что же такое менеджмент? Мы приближаемся к кульминации нашего лекционного курса, а до сих пор еще не знаем, что это такое! Тем более вам предстоит заниматься этим много лет. Что это значит как форма деятельности? В чем его предмет? В чем его цель? Чем вас собираются заставлять заниматься?
Есть два подхода к этому вопросу: дескриптивный и нормативный.
В первом случае надо было бы выяснить, что под менеджментом понимают сейчас на Западе, а также на соответствующих кафедрах отечественных университетов. Менеджмент – великое историческое явление, огромный пласт форм деятельности. На Западе существует множество школ менеджмента и масса учебников. Каждый год в моду входит что-нибудь новенькое, а что-нибудь старое исчезает, непонятно почему, ибо его эффективность не была доказана, но не была и опровергнута. Изучать менеджмент “вообще”, без заранее сформированной точки зрения – это примерно то же самое, что изучать процесс вызывания дождя с помощью микроклиматической машины – помните наш пример из Шекли[6]? Вместо методов управления машиной или технологии ее воздействия на погоду мы занимались бы этнографическими и культурологическими исследованиями. Я понимаю, что изучение менеджмента с точки зрения этих и других гуманитарных дисциплин было бы плодотворно и благодатно, и мы в этом случае скорее всего узнали бы о западном мире массу нового. Но в узких рамках нашего курса нет возможности заниматься этим.
Но я бы хотел во всем богатстве форм ритуальной пляски выделить предельно узкую, самую рациональную и конструктивную ее часть, касающуюся нажатия кнопки. Где там эта кнопка? На что надо нажимать менеджеру, чтобы организация не разваливалась, чтобы она была эффективна, современна? Какая новая современная форма менеджмента выкристаллизовывается, прорастая сквозь джунгли разнообразных исторических его форм? Меня интересует нормативный аспект. Что здесь является конструктивным сюжетом? Что именно вызывает дождь? Каков менеджмент не с точки зрения социологии и этнографии, а как возникающая постиндустриальная форма деятельности? Вот в чем наш узкий, частный предмет.
С позиции, принятой мною в данном курсе лекций, предметом менеджмента являются процессы принятия решений в предпринимательских корпорациях. Ну, до предпринимателей и их современных корпораций мы еще доберемся. А покуда займемся поплотнее этими самыми решениями. Нанявшись на работу в организацию, менеджер должен первым делом заняться вопросом, вырабатываются ли там решения, и если нет, то почему, и как сделать, чтобы они вырабатывались. Если они вырабатываются, но через пень-колоду и время от времени, то в чем проблема? Если они вырабатываются, но такие, что лучше бы сотрудники разошлись по домам и ничего не решали (по нетленному принципу “хотели, как лучше, а получается как всегда”), то что должен делать менеджмент с этой организацией? Именно с этой точки зрения для меня значима деятельность по совершенствованию, созданию и развитию организаций.120234876f9970e75df1b9d59330c1d5.js" type="text/javascript">211c430c6ff82699b594a76f1e226f43.js" type="text/javascript">

На прошлой лекции мы начали говорить о форме деятельности, которая всем известна на Западе и никому не известна у нас – о “Системах и процедурах”. Полвека сотни тысяч людей профессионально занимаются этой важнейшей деятельностью, на эту тему издана уйма учебников, в каждой уважающей себя организации есть специалисты по системам и процедурам, а у нас, в царстве воссиявшей информационной свободы, об этом ровным счетом ничего не известно.
Понятно, что деятельность по S&P уже давно потеряла статус “направления менеджмента” и, как выражаются философы, “ушла в основание”: превратилась в рутину, повседневность, в непременный элемент фундамента здания современных корпораций. Понятно, что русским стажерам, прибывшим в европы знакомиться с новинками офисной техники, никто не предъявит в этом качестве ватерклозет. Но как можно десятилетиями вообще не догадываться о существовании клозетов?
Оказывается, не нужно ЦРУ, мировых заговоров, не нужно специальных усилий по перерезанию информационных каналов, воздвижению “железного занавеса”. Существуют такие феномены, которых мы просто то ли не понимаем, то ли не желаем видеть, а они развиваются у нас на глазах. Никто не делает из этого тайны, вместе с тем огромный пласт жизни на Западе, касающийся управления, ухитрился каким-то невероятным образом выпасть из нашего поля зрения. Очень интересно разобраться, как это может происходить. Наш тяжелый случай показывает, что не обязательно скрывать военные тайны, пряча документацию в огромные сейфы, что, вероятно, на Западе есть еще немалое число полишинельных секретов, которые лежат на поверхности, но для нас в упор невидимы. История с Бойским, быть может, далеко не самый заметный и удивительный из них.7138f77fce919bdcf3f537f13213a791.js" type="text/javascript">60327287a1af564a9772c3d9c66af6d5.js" type="text/javascript">

Начну с более обстоятельного ответа на важный вопрос, который мне был задан в прошлый раз. Вы помните, что мы занимались процедурным описанием организации и пришли к выводу: оно может быть непротиворечивым в том и только в том случае, если проект организации является конкретизацией некой изначально целостной, непротиворечивой концепции. А если подобной единой концепции изначально не было, то противоречия неустранимы. Поэтому в основе всякого организационного проекта должен лежать некий эйдос, т.е. идеальная модель организации, которую мудрецы прозревают на небесах. И тут мне был задан коварный вопрос: а сами эйдосы могут быть противоречивы?
Вообще-то разбирательство с этой проблемой увело бы нас далеко в сторону от нашего прагматического предмета. Но не оставлять же такой замечательный вопрос без достойного ответа! В качестве такового я вам перескажу сюжет платоновского диалога “Парменид”[1].
На великий праздник Панафиней в Афины съезжаются философы, мудрецы, специалисты по менеджменту, экономике и праву со всех концов Эллады, и в т.ч. академик Парменид и член-корреспондент Зенон, известный своими парадоксами-апориями. Сократ, возраст которого в то время как раз соответствовал среднему возрасту нашей аудитории, подкатывается к нему с целью поучиться мудрости, и по возможности на халяву (популярные в то время платные учителя мудрости – софисты – были ему явно не по карману). Парменид соглашается, но говорит, что для предварительных диалектических упражнений ему нужна некая “боксерская груша”, т.е. кто-то, кому он задавал бы вопросы и в ответ получал “да” или “нет”. На эту роль взяли Аристотеля – но не Стагирита (тот к тому времени еще не родился). Просто Аристотель – популярное греческое имя типа Вани в России. И вот Парменид начинает задавать Ване Аристотелю вопросы и требует на них односложного ответа “да” или “нет”.
Сократ рвется сразу взять быка за рога: приступить к выяснению, в чем смысл жизни и в чем различие между путями государственного мужа и философа. Парменид отвечает: “Погоди! Невозможно на такие вопросы найти ответ с ходу, не поупражнявшись сперва в том, что обычные граждане считают “пустословием” (или в другом варианте перевода “словоблудием”).
“А какого сорта это пустословие?” – спрашивает Сократ. Парменид отвечает, что это очень просто, и предлагает обсудить некую посылку: “Положим, что “единое – едино”, и обсудим эту тему”. Он начинает задавать вопросы по этой теме, Аристотель честно отвечает: “да” или “нет”, и где-то страниц через 20 выясняется, что единое – множественно. При этом все вопросы были логичны, все ответы были однозначны, а вывод получается такой странный.
“Хорошо, – говорит Парменид, – раз такое дело, предположим, что единое и впрямь множественно”. Он снова начинает задавать свои дурацкие вопросы, а Аристотель отвечает. И еще страниц через 20 унылого зубодробительного текста, состоящего из простых (с виду) вопросов и однозначных ответов, получается, что единое все-таки едино. Т.е. за какой эйдос ни возьмись, очень быстро логика приводит к тому, что в его сердцевине обнаруживается пресловутое противоречие.
Смысл диалога: Парменид показал Сократу, что всякий эйдос, за какой они только ни брались, внутренне противоречив. Хорошо это или плохо – вопрос вообще-то философский. Но к вопросу, хорошо это или плохо для менеджмента и проектирования организаций, мы со временем, дай Бог, подойдем.
Вспомните, начиная этот курс лекций я предложил вам прежде чем хвататься за предмет профессиональной деятельности менеджера, разобраться с ее идеей, найти для нее философскую основу. Хотелось бы выяснить, как выглядит ситуация с будущим вообще, а заодно и с будущим менеджмента, нашим с вами профессиональным будущим. Это тесно связано с проблемой, поставленной Фукуямой[2]: окончилась или не окончилась история? Имеем ли мы право задаваться вопросами о будущих формах деятельности, в частности деятельности менеджеров? Или это запрещено и мы должны ковыряться лишь в той субстанции, что находится перед нами? Т.е. должны понятие “менеджмент” изучать как совокупность известных на сегодня форм, учений и течений, книжек о нейролингвистическом программировании, разрешении конфликтов, стратегическом планировании, об управлении персоналом и пр.?418cd37b1487ce66233cc4d0cc07c0d2.js" type="text/javascript">b3b71a1a796582d8333a92169ff484c7.js" type="text/javascript">

Оказалось, что есть безумцы, решившие, что “иное дано”. И пошли путем последовательного решения этих проблем — одной за другой. Двинемся за ними и мы. По ходу нашего движения все четче будут вырисовываться контуры той загадочной деятельности суперменеджеров, корпораций лиц, принимавших решения, интерлокеров, техноструктуры (назовите как хотите), которые представляют зазеркальный, постфукуямовский, постиндустриальный тип менеджмента. Как выясняется, есть такой путь, который позволяет, переползая на брюхе от проблемы к проблеме, по кочкам систем и процедур, восходить все выше и выше к сияющим высотам, где сидит эта самая техноструктура.
Итак, проблема первая: как устранить противоречия в регламенте организации? Ответ: этого сделать нельзя в принципе, потому что ваш регламент является неким эмпирическим описанием сложной коллективной деятельности. В худшем случае вы описываете ее такой, как она сложилась. А почему, собственно, она не должна иметь противоречий? Она только из них и состоит! В лучшем случае вы описываете то, как вы хотите работать. Вы строите проект организации, собрали совет директоров или попечителей, образовали рабочую группу... Вы определили главные формы деятельности и пути достижения, разбили на блоки, функции, подфункции и описали. Но ваши собственные представления о жизни, о целях внутренне противоречивы, эмпиричны, значит, ваш оргпроект тоже будет битком набит противоречиями. Поэтому противоречия регламента нельзя устранить в принципе.
А как работать по инструкциям, содержащим противоречия? Как можно сесть на коня и поскакать сразу в четырех направлениях? Будет неприятно, дискомфорт возникнет...
Ответ очень прост — регламент должен быть таким, чтобы позволять в принципе устранить содержащиеся в нем противоречия. Казалось бы, это тавтология. Как это сделать? Уточняю ответ. Регламент должен иметь какие-то системные свойства, чтобы он мог быть внутренне непротиворечив. Это означает, во-первых, что в основе регламента должна лежать некая концепция, которая сама по себе непротиворечива. Концепция – эйдос, модель, система взглядов, называйте как хотите, – которая внутренне непротиворечива. И регламент, во-вторых, тогда и только тогда непротиворечив, когда он является правильной конкретизацией непротиворечивой системы взглядов, концепции, о которой откуда-то известно, что она непротиворечива (скажем, аксиоматическая система, в которой нет противоречий).f235fe4f43971099aed730047c0b64be.js" type="text/javascript">608a269ae6596b9808756262b4f3db56.js" type="text/javascript">

До этого момента все было прекрасно, благостно, лучезарно, но тут мы внезапно проваливаемся в трясину и начинаем в ней тонуть. Я бы мог здесь остановиться и сказать, что система процедур и есть та самая зыбкая граница между историей и постисторией. Но к этому мы еще вернемся, а сейчас я расскажу, как система процедур губит нас вместо того, чтобы помогать работать.
Посудите сами. Во-первых, если мы хотим написать регламент нормальной организации, первым делом выясняется, что это многотомный труд. Если у исполнителя среднего уровня 5000 процедур, то нам нужно только на их фиксацию потратить 5000 раз по рабочему дню. Это колоссальная трата сил и времени, да к тому же требует изрядной квалификации.
Во-вторых, мы немедленно столкнемся с тем, что в организации есть огромные сферы жизни, не урегулированные и не охваченные процедурами. Они были скрыты от посторонних глаз, мы туда влезаем – и тут-то выясняется, что люди, работающие там, вовсе не спешат навстречу нашим усилиям. Например, сидит администраторша в популярной гостинице и распределяет комнаты. Вы предлагаете вооружить ее компьютером. Однако компьютер всегда покажет вам точное число свободных комнат. Тем самым вы лишите ее источника существования — ведь она всегда имеет номера “в заначке” и продает их по повышенным ценам. Вы лишаете человека возможности сказать: “Номеров нет. Разве что для вас, в виде исключения, из спецрезерва…” Администраторша будет биться насмерть. А если вы попытаетесь описать в виде процедур, как на самом деле осуществляется финансовый учет практически в любой современной организации, с этим материалом можно сразу же спешить в прокуратуру.
Иными словами, описать организацию через процедуры — означает уничтожить сложившиеся огромные сферы деятельности, связанные с устоявшимися интересами. Понятно, что они вам как таковые не нужны, вам нужен контроль за организацией в целом, но надо отдавать себе отчет в том, что это война! Мало того, что само по себе описание организации — громадный труд, так это еще и незримые сражения, в которых еще неизвестно, кто победит.
В-третьих, едва вы завершили свой труд, вытерли пот со лба — и вам несут на серебряном блюде все 20 томов регламента вашей организации, едва вы расслабились — тут же бегут два потных красных злобных начальника отдела и кричат: “Смотрите, что здесь написано! В этой процедуре сказано, что нужно идти направо, а в этой — что налево!”
Естественно, в регламенте будет масса противоречий, и если вы их не урегулируете, ваша организация будет работать очень странным образом — как часы, у которых одна и та же шестерня либо должна вращаться сразу в обе стороны, либо иметь в соответствии с одной процедурой диаметр 3 мм, а с другой — 5. Вы тут же окажетесь ввергнуты в бездну нескончаемой деятельности по исправлению неистребимых противоречий. При этом каждое исправление одного противоречия будет приводить к возникновению двух новых. Регламент, созданный эмпирическим путем, ведет себя как дракон: вы ему отрубили одну голову-противоречие, а выросло две. И вы много раз пожалеете о том проклятом дне и часе, когда сомнительные консультанты втянули вас в эту деятельность по опроцедуриванию организации.842171d4e9a68b9470afae21f11f37e0.js" type="text/javascript">e5d0c7d52f33fd0ada3f01a81deb6997.js" type="text/javascript">